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壹定发网页登陆·吉麦隆周新良:量贩大卖场剩下5年寿命,不和外卖平台合作

人气:917    发布时间: 2020-01-11 11:47:20

壹定发网页登陆·吉麦隆周新良:量贩大卖场剩下5年寿命,不和外卖平台合作

壹定发网页登陆,■ 撰文 | 颜菊阳 编辑 | 李 华

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从吉麦隆身上,是最有可能感受到中国商超零售市场脉动的。

这家企业在华东乡镇市场做得很大,同店增长一直是正的。每当吉麦隆开出门店,往往对于一个乡镇就是“垄断性”的,边上开不出其他同类型门店。它是最能体现渠道下沉,以及低线市场的可能性与不可能。

以量贩大卖场为主体的经营模型,则展现了该业态到底有没有未来。如果大卖场在乡镇都没有未来,那么,在一二线市场可能就会更糟。

对于到家等业务,吉麦隆当下的态度是“不合作”。所以,你会想知道原因是什么,以及也能看出三方外卖平台在低线市场将可能面临的挑战。

对于社区生鲜,低线市场能不能做?又该怎么做?

对于区域发展,华东市场是最先感知市场风变的,那么,又该如何建立门槛与壁垒?

吉麦隆当下正在做的,是与菜市场抢客流。因为华东市场面临人口回流的挑战。面临拼多多、外卖平台的分流。面临成本上升、毛利承压。

吉麦隆董事长周新良甚至称,量贩业态寿命最多5年。

那么,吉麦隆又是怎么应对的?

《商业观察家》在2019年春季,曾组织了一场到访吉麦隆的新零售游学。吉麦隆、周新良对于到访人群,进行了一场无私、干货颇多的公开分享。

《商业观察家》现将周新良口述内容整理如下。

源起

吉麦隆2000年开始创建。到目前有85家门店(截止2019年3月)。80%以上的店铺,是接手别人亏损或倒闭的乡镇店。

在2015年以前,找一个好物业非常困难。因为大家都在竞争,当时吉麦隆就去买物业。到2015年以后,吉麦隆再也没有买过物业。因为很多乡镇超市在倒闭,倒闭后去接手别人的门店比较容易,物业开始变得丰富起来。

那个时候机会太大,很多乡镇超市都开倒闭了。所以,2015、2016、2017年,是吉麦隆发展最快的三年。

目前,吉麦隆的经营情况还可以。

人口回流

吉麦隆目前面临的最大困境,是消费能力在下降。

吉麦隆超市门店所在的区域现在横跨江苏、浙江两个省,东到太仓浏河、西到镇江、南到嘉兴湖州,北到如皋。

为什么是这样大的半径范围?主要是目前吉麦隆的配送能力、供应商的供货能力,及联营商的配套能力,都只能辐射180公里。

前段时间,有安徽铜陵等很多区域的合作伙伴企业邀约,都希望找我们合作去当地拓店,但因为超出180公里辐射,我们去不了。

比如,吉麦隆的生鲜商品是在晚上配送,晚上11点才能对外发货。如果超过180公里,或遇到极端天气,生鲜就无法直发门店。

生鲜车辆若晚到门店,既会影响门店的生鲜销售,也会影响到整个车的“换手”周转。

吉麦隆的物流方式跟同业不一样——商品到吉麦隆的物流仓是不加价配送到店,但需要门店上仓库自提。每家门店标配2台车、4个驾驶员。

两台车,一台车白天到物流仓来拉常温商品,晚上是生鲜商品。另外一台车晚上运输鱼等活鲜水产,白天解决团购送货等各方面需求。人要换车不换,车延续性工作,每天至少要走两趟以上,如此提高用车的周转率。

公司运输车队有200多辆车,全部自有。同行应该很少像我们一样——自购自建运输车队。现在很流行的用法是第三方物流。

目前,吉麦隆光在一个江阴市(县级市),就开了二三十家超市。如果在我们覆盖的22个县市,按照在江阴的同等密度开店,门店能开到好几百家,因此,也完全没有必要再向外拓展了,目前涉及的地盘已经足够。

(挑战则在于)吉麦隆所处地区属于经济相对比较发达地区,昆山、江阴、张家港,包括常州等,都属于国内百强县域经济发达地区。比如光一个江阴县,主板上市公司前年就超过48家了。但经济发展起步较早,反而造成现在消费能力下降。

“消费能力下降”主要指:周边乡镇工业发展从80年代就开始了,但目前由于贸易、产品过剩等问题,导致企业生产订单不足,小微企业举步维艰,倒闭或外迁较多。这对我们零售企业的冲击是非常大的。

因为小微企业是我们超市的重点服务对象。比如,上市公司发一次福利都是需要招标的,可能偏向找区域内的国际性卖场来供货。而小企业主要的消费都是在吉麦隆超市。

企业不景气,导致本地消费者的可支配收入大大降低。小微企业基本是家庭式的,七大姑、八大姨等亲戚朋友都在这家公司。原来效益好,工资就发得高。现在效益差了,收入同样就会降低。可支配收入逐步走低,是消费能力的下降,对实体零售的打击比较大。

由于消费能力下降,企业订单不足,造成了我们这块消费人口的净流出,也就是外籍人口不断在减少。与此对应,在与同行的交流中,现在反而是此前相对落后的中西部地区,例如江西、安徽等地,因为人口回流,现在超市的日子比较好过。

乡镇量贩式业态管理比较粗旷,超市生意做得好,消费主力靠外籍人口。本地稳定居民如果一年挣十万块,最多只花3万,还有7万要用来给孩子教育、养老、医疗储备、买房等。外籍人口挣了一万块钱,就要花8000元。他如果感觉比其他的同学工作累了,那就花钱找到平衡。来的时候提一个蛇皮包,回去的时候拉个拉杆箱。今年在这家企业,买个电风扇,买个电热毯。明年换一家企业又需要买个新的。

但现在消费人口在净流出。据不完全统计,前两年最高峰时,江阴净流出的外籍人口达20万。这个数据来自电信移动,他的手机用户减少了20万。在江阴这么小的城市,一下子减少20万人口,消费动力当然提不起来。

2014年左右,吉麦隆评定一家门店的好差,是客流如果达不到每天4000单,那这家门店肯定差。原来一家门店,每天的有效成交客流做到七八千单很正常,现在做到5000单已经很累,做的最差的只有4000单。

所以,人口净流出、消费能力下降,对实体零售门店的影响,我感觉是非常之大。

经济不景气外,环保因素也有。现在对环保抓得非常之严。江阴县很多企业都搬迁到江西、湖北等地。外迁之后环保成本就低了。

江阴经济相对发达,面对的是法规也较健全。像吉麦隆是“全员社保”,加上员工工作意外险、雇主意外险、财产保险,一年交给保险公司的开支也非常巨大。

自有品牌

“人口净流出”既然不可控,包括经济因素等很多内容我们都不可控。那怎么办?只有自我变化。

吉麦隆现在正在做的应变,就是回归经营本质,重视刚需民生快消品。

2015年以前开的吉麦隆超市,非食品类占比非常高。原来超市非常迷信于非食品类的毛利高,且也有销售。但是,人口的减少、电商的冲击,现在非食日杂商品的动销率、换手率持续在下降。

吉麦隆现在在商品上的变化是:重视刚需、民生快消品,贴近民生——看消费者每天的餐桌需要什么,消费者每天的日常刚需商品是什么,这些就是吉麦隆现在非常重视的商品。而把非刚需、非民生快消品,即原来所谓的高毛利日杂商品都剔除出去。

量贩大卖场业态,原来也是以收费,与供应商的扣点这些作为重要盈利手段,现在则在不断转变,把盈利重点转化为依托自有商品。去年,吉麦隆自有商品销售接近一个亿。

吉麦隆的自有商品也有我们的特色——从来不打吉麦隆自有品牌。没有叫吉麦隆牌的。在经济相对发达地区,如果打自有品牌,消费者一看就知道这是小厂家生产的,这是你们超市的高毛利商品。他懂这点。

吉麦隆通常选择在销售过程中,销量比较好的品类、对品牌依赖度不是太高的商品,作为自有商品。并通过与厂方谈判,包装通过吉麦隆审核,大多采取定制、专供等模式,打厂方品牌,吉麦隆现金现款,协议买断条码,买断产品,签署经销协议,自有配送。

比如品牌打的是厂家品牌名,产品不会带有任何吉麦隆字样或标识,只在外箱上打上了“吉麦隆专供”。

不打吉麦隆商标,一是因为消费者不认识(自有品牌)。二是即使出现任何质量问题,不至于让吉麦隆的品牌损失率太大。完全没有必要去做吉麦隆品牌商品。

吉麦隆在研究做民生快消品的自有商品。今年会大力发展快消品的自有商品。今年目标是在整体快消品中要占到10%的自有商品。这些自有商品能够产生60~70%的毛利。

吉麦隆日化用品货架大部分是与厂家深度合作或定制的自有商品

日杂品原来最多做到三十几个点的毛利,现在做食品、快消品(自有品牌),也能做到40个点的毛利率。日常促销做下来,也能保证每年35个点的毛利率。这些商品既能保证快销,毛利率又能控制,比日杂更高,为什么还要做日杂品?

吉麦隆正在找刚需的民生快消品与厂方合作,目前像肉松、真空包装的鸡爪、散装食品等,与很多厂家都在谈,这些商品在五六月份全部上市。过去的生意,销售不好,大家都在血拼,导致没毛利。只有做自有商品是捷径。

厂方做吉麦隆自有商品代加工,每一个单品条码至少要交50万元保证金。以此保证,商品销量上升后,商品不会乱套。

规模

我对零售行业的理解,在2019年,特别是像我们这些处在经济相对发达的地区,非规模零售企业的生存会异常困难。

为什么?

像我们这里的招工,现在的工资待遇支出非常之高。

目前吉麦隆公司总部没有缺编,门店满员率也能达到97%以上。相对来说我们的人员还是比较稳定。

但是,现在为了稳定人员,成本提高了。今年从1月份开始,吉麦隆公司整体薪资提升了18%。或是减少员工工作时间,或是增加薪资,这意味着今年公司整体费用支出将增加5000多万元。

人口净流出增加,销售在下滑,毛利在下降,作为乡镇民营企业,我们日子也不好过。但日子不好过,并不是不给员工提薪,不给员工增加福利的理由。如果不给员工增加薪资支出,可能下滑会更大。因为一旦没有稳定的员工队伍,零售行业将会陷入非常可怕的恶性循环。

现在有很多行业内的超市,由于销售不好,减员、关灯、省电,通过“减人”来完成降本。我认为,企业“降本”要适度,增效才是唯一的解决办法。

现在招工上,招一些装卸工、卖蔬菜的临时工没太大问题,要求不高。但收银员、信息员等岗位招工,面临很大的问题,这些岗位相对需要一些年轻的员工来做。面对年轻、有文化的一代,他需要的是企业对他的重视,应该要怎样安排休息,怎样去满足他,让他感觉到在企业工作很快乐。所以,在这种环境下,我们在提高我们的薪资待遇。我们这样为员工涨薪——增加成本,其实也间接地加剧了竞争。

也就是说,人口净流出,消费能力下降,客流在减少了,毛利在减少了,由于线上销售的冲击,还要增加成本,那不是使得竞争更加残酷?

大部分的单店,或有几家门店的规模不足的,在相对发达地区,能熬过今年算非常不容易了。

“不合作”

前面说的都是困难。

下面谈一谈乡镇零售在面对电商冲击、电商的分流时,该如何突围。

现在线上对实体店的冲击是巨大的。很多人已经不在我们实体店购物了。网上一点,送货上门,感觉到方便。

客流在下降,实体门店经营势必就是不讲规则的竞争。原来做10个点,现在给你做8个点。原来做8个点,现在给你做6个点。反正先有了客流再说,挣不挣钱无所谓。实体门店由于线上分流以后,竞争会加剧。

目前,拼多多、饿了么、美团这类电商,对我们超市的冲击是巨大的。之前传统意义上的电商,我的感觉其实他对我们乡镇市场的实体门店冲击并不算太大。

为什么现在冲击最大?因为美团、饿了么直接冲击的是超市的晚间消费和补充饮食。比如夜宵时间,过去餐饮时间只要过了,饭店也打烊了,厨师已经下班了。所以,年轻人就是晚上下个面条,需要用到原料和调料,实在不行吃碗方便面,都会带动超市有一波晚间消费高峰。

现在美团、饿了么的这种竞争,是把年轻人晚上吃的夜宵和在家做饭的饮食消费等,都通过外卖平台直送餐饮方式来替代原本可能在超市产生的成交销售。

大家知道餐饮的原料大都不是通过超市采购,是通过市场专业供应商提供。因此,消费者通过网上餐饮消费,间接对超市生鲜、对调料等的整个经营影响就很大了。

另外,对超市真正造成影响的,还有拼多多。拼多多发起的团购价,有些比超市都便宜。

之前的阿里、京东,他们卖大家电产品,我们本来就不卖,他们能影响我们的只是一些保温杯、小家电等日杂百货。美团、饿了么、拼多多等主要影响的是超市的食品、快消品。超市销售有问题,都是在这方面。

吉麦隆二期生鲜物流仓边上有一家申通物流。在去年“双11”的时候,整个公司周边闲置的场所,通通都是物流车。我估计每一天都有几百台十吨以上的物流车,堵了半个多月时间。在前两三年,他根本没有这种壮观的局面。

由于美团、饿了么、拼多多的加入,电商的竞争也不是原来的竞争。

比如我不愿意与外卖电商平台合作发展到家业务。

为什么?

我知道,我们是要拥抱电商,但是超市没有那么多的毛利来支撑。抢占市场份额的时候,电商平台会不断补贴,但市场一旦成熟,零售企业如果过于依赖他了,今后怎么活?如果电商平台的份额过大后,他提出无理要求,你有讨价还价、谈判的余地吗?

超市前后台的毛利加起来并不高。(电商平台)先给你5个点(佣金扣点率),今年开始8个点,明年给你12个点很正常,等到15个点的时候怎么办?去掉15个点的平台费,企业还能够养活员工、支付房租电费吗?

相比给电商平台返点,算能做到10%的(到家业务)销售,我宁愿把现在的商品毛利下降5%,也不愿意跟电商平台合作。

现在在吉麦隆的所有门店,只有购买了我们的购物卡,当销售额达到几万元以上时才能享受九五折的最高上限优惠。

上美团等平台,超市卖的并不是百货服装(毛利高),又要会员积分,又要后台扣点,这样扣那样扣之后,做的销售没有毛利的话,那就是虚假销售,这种做法是没有市场的。

新零售提出要解决“最后一公里”,我认为除非是便利店、社区生鲜店才能做得到。解决“最后一公里”是需要成本的,超市做的是几个点毛利的商品,成本怎么消化?找一台电瓶车,找一个员工,每送一趟需要两块钱(乡镇价格),但送的货物总价30块钱,按9个点来算,总共能挣2块7,配送费给两元,只能挣7毛。这样要如何解决“最后一公里”?

每单30块钱,就算按20个点计算,你可以赚6块钱,配送费支付2元钱,2块钱能送到吗?如果客户给一个差评,要消掉这个差评,那你的成本就更高了。当这笔订单是30元钱的蔬菜时,要怎么配送?送了后消费者认为不新鲜要退货的话,要怎么办?超市毛利点不支撑解决“最后一公里”。

“最后一公里”必须要现取自提。

这些是不可回避的问题。

解决方案

现在,我们已经意识到电商对我们的冲击了。那我们现在与线上抗衡,要做的是“寻找线上销售的短板”——我们要做短保商品、低温商品、生鲜商品、温度限制商品。

吉麦隆现在在调改,要增加一倍的面积和投入,增加门店冷藏、冷冻设备,把原有的所谓高毛利日杂商品减少面积,不断增加低温短保商品、冷藏食品以及温度限制商品。

1、短保商品。

现在吉麦隆已经有超过10%以上的散装点心是短保商品,蛋糕已经可以做到15天-20天的保质期,现在正在尝试做5天-7天的保质期。

像奥利奥、好吃点等传统型食品的销售已经逐渐下滑了,因为这些食品在网上也可以买到。而散装食品、散装糕点等,我们做成短保产品,线上没法做。我们极端重视短保产品,要求不能断货。

2、冷藏食品。

现在吉麦隆85家店有18家门店在进行调整,调整的目的就是增加冷藏、冷冻、低温商品。因为这些产品在线上还没有找到解决方案。

在5年前,我们只有两条岛柜做冷藏点心。当时,在乡镇市场冷藏岛柜月销售额不到2万元。现在,相对较好的门店,冷冻点心可以做到20万元的销售额。(过去冷藏商品销售不好是因为)冷冻商品价格较高,厂商和供应商利润较高,零售端利润也较高,所以销售相对不好。

原来在农村也都是消费者自己做汤圆、包水饺。但随着城镇化推进加快,农民也住套房了,没地方可以做了,只能是购买。原来一个月只能做2万销售左右,现在好的门店可以做二十几万元,一般门店都能做十几万。电商也没法冲击冷藏冷冻商品。

3、做有温度限制的商品

在吉麦隆,天气温度如果超过14℃,就会让运营人员检查所有门店的巧克力,只要少一个品项,营运考核就不合格,就扣分了。

因为巧克力如果超过14℃,物流是没法走的。当超过14℃时,所有的如巧克力、麦丽素等有温度限制的产品,吉麦隆都会确保消费者到门店能买上想买的巧克力产品。

原来生意好做的时候,没多少人会重视巧克力,巧克力原来是边缘商品。吉麦隆开始重视巧克力等温度限制商品的头一年,吉麦隆该年内的巧克力销售增长了300%。并且在夏季时,巧克力的价格还能适时调整一下,做更高毛利。因为整个乡镇周边市场没有竞争,其他门店很难买到巧克力,只有吉麦隆有。

4、低温鲜品全线引进

其他低温类的商品,比如低温肉制品、低温牛奶,吉麦隆现在的销售额也比四五年前要翻了好几倍。现在我们的卡式酸奶、明治酸奶等,系统内每家门店必查,且是要查到位。

今年我们还会增加低温柜设备,会推出低温酱菜、小菜。低温的其他产品都会全线引进。吉麦隆在低温冷藏方面的投入越来越高。所有道具、设备的选用,吉麦隆坚持不用便宜货。且所有设备是系统统配。从设备到服务人员都讲求稳定。

因为低温冷藏商品相对是“净土”。电商要完成一个冷链配送体系,相对是有门槛的。

整体来说,实体店与线上抗衡的总结是:网上做不了的商品,我极端重视,我来做强、做好。对生鲜商品、短保商品、冷藏冷冻商品,这些商品我们是想着法子来研究。

非食

电商的强项是日用百货类商品、家用电器类商品,所以这些商品现在在吉麦隆门店所占的份额越来越少。只是作为季节性商品的一个销售补充。

目前日杂百货类只能做到占比9%的销售,最高峰值时占13%。现在下降了4个百分点。

销售下滑,给的位置就只能减少。所以门店在做大范围的调改,把原来不合理的全部清出去。家用电器,比如加湿器原来都卖,现在已经没有市场了,全部清出去。电话机再放上去,一年能卖几个?饮水机?微波炉餐盒能卖多少?超市床上用品也是鸡肋,几乎是卖不动。

对标菜市场

生鲜电商今年又有了叮咚买菜等,“买菜”电商又开始了,就是“卖卖菜”也不是净土了,竞争太激烈了。

现在,吉麦隆公司有60%以上的精力就是放在管生鲜上,其他的食品、非食管理,我们认为现在管理也是鸡肋。只能是做好生鲜。

我们目前的要求是,门店要与农贸市场竞争客流。我们认为现在唯一一个还能够让我们去“争客流”的点,就是在农贸市场。原来我们忽视的是农贸市场,其实农贸市场是重要的客流聚集点。

现在跟超市同业竞争已经没有空间了。同行超市那边,也已经客流稀疏,也少的可怜了,都是忠诚客户了,没办法把他拉过来,唯一办法是到农贸市场去拉人。

我们的营运检查人员是先看菜市场,再看门店,看与农贸市场之间的差异怎么样。生鲜营运、采购人员对标的就是农贸市场。巡店对标的也是农贸市场。

目前我们这个策略,执行一个阶段下来,效果很明显。每个乡镇都有我们的生鲜部在市调,看一个农贸市场有多少个摊位,市调原来是16个卖肉的摊位,现在变成12个,说明超市卖肉的是有竞争力了。卖蔬菜的摊位,原来有30个,现在数一数只有28个了,说明这家超市蔬菜有竞争力。

我们只有挤占农贸市场的份额,量贩才有生存的空间。如果眼睛盯在同行,已经不能起到任何作用了,只能做互相残杀,做促销、发海报。你卖1块我卖8毛,你卖8毛我卖6毛,不管进价多少反正要比你便宜,同行之间只有恶性竞争,何谈毛利?如没有毛利,企业如何生存。

现在,没有改造过的农贸市场,肯定是脏乱差的,相对而言超市的环境更胜一筹。

我们对门店提的目标是,在上午我们要跟农贸市场基本持平,即在生鲜蔬菜的新鲜度、质量、价格上,要跟农贸平分秋色。下午3点以后,我们要超过农贸市场,因为3点以后,超市的菜还都在低温环境下,可以做好保管工作,农贸市场则达不到低温环境。

要想跟农贸市场竞争客流。品类、品项要丰富,因为农贸市场有很多农户,提供很多的选择。吉麦隆现在对蔬菜是提倡“多品类多品项多价格带”去竞争。

比如,一个韭菜卖三种品项:农贸韭菜(贵的韭菜)、大众韭菜(一般人都要的)、特价韭菜(食堂,吃馄饨等用途的),分三个价格段去卖,把高中低三个层次的客流需求全部击穿。

菠菜就有农贸菠菜、干菠菜、水洗菠菜、捆扎菠菜,菠菜卖三四种的,满足不同消费者需求。

(而对于整个量贩大卖场业态经营),吉麦隆采取的针对性措施,要求是三个方面:

一、 日杂商品做应季商品。

非食以外的快消商品,所有的货架都让出来,常规商品大量缩减,日杂只做季节性商品、应季商品,比如取暖器、电热毯、电风扇、拖鞋、防晒衣、泳衣等,因为这些销售的主力还在超市。

公司管理重点,采购部的重点,到门店的重点都是做季节,而不是日杂全品项。网络的品项全、价格低,该舍弃的要舍弃。

二、生鲜商品做时令。

生鲜部门是根据1年春夏秋冬四季,12个月,24个节气,根据节气抓取最时令的蔬菜,有预判性的做。研究销售走势,抓住时令做采购和海报商品。

举个例子,2月份的时令商品是青菜苔、毛笋、螺蛳。清明节前的螺蛳高峰值一天能销50吨。8月是百合,5月是芋头,什么季节卖什么。应季时候无限放量。按照自然规律来做就是尊重了销售规律。比如蔬菜大量上市的时候肯定是菜价下滑的时候,我们就抓住时令,做大量上市的、顾客喜欢的。如果一天到晚做土豆、山芋、大白菜、洋葱,是白白损失毛利。

生鲜做不好时令,是不可能盈利的。特别是蔬菜。做好时令的陈列、采购、时令商品的放量才能盈利。

三、食品是做新品

食品是最难建立差异化的东西。但必须在食品上建立差异化。因为老品增加不了销售,要吸引消费者眼球,让消费者进店觉得你的门店有新意,必须不断尝试引进新品,并且十分重视新品的陈列和销售。

引进的新品,从引进的第一天开始,从采购到门店,都要眼睛盯着新品。陈列的位置对不对,销量好不好,定价合理不合理,是什么原因造成的新品卖不出去要分析原因,每天要刷库存,每天要刷销售,哪些门店销售不好就要抓重点,要跟进,肯定找出问题改进。不找原因,数据一拉,新品淘汰,就不会有新品。

乡镇商圈500米就有一个便利店,消费者散散步就把他要买的商品买完了,你要给一个他到你门店来的理由。有差异化食品,其他就带动了,整个人气就有了,整个卖场就活了。虽然顾客有可能买的还是老品,但是不断的新品、新意给顾客到门店的视觉也不一样。

就食品来说,在市面上流行的新品必须引入到超市来,只有不厌其烦地引进新品,保证新品的存活率,才有顾客持续进店的理由。我们市调发现缺乏的品项,我们要求是100%引进。比如一些企业的定牌商品,厂方不发,经销商没有,(那就到其他超市门店)买!采购就算是去买回来,做原价销售,也要求必须新品到位。

总结:每个品类要做好重点——百货做好季节,生鲜做好时令,食品引进新品。

社区生鲜

我们现在正在研究小业态门店,并不成熟。

去年吉麦隆开了一家生鲜社区店(滋鲜森),我感觉效果不好。现在一天做个2万多,现在还在调整。因为做过量贩店的人管理会粗犷一点。而做生鲜社区店的要管理精细,每一个点要管理到位才能盈利。

生鲜社区店,规模300到500到800平米。(总体来看)在即食卷烟、水果面包低温商品、厨房日用品这三大类,如果做不强,是很难盈利的。这三大品类的经营,完全要消化得了这家门店的所有费用,即房租、人员等成本。

也就是说做300-1000平米的生鲜社区门店,必须极端重视即食卷烟、水果面包低温商品、厨房日用品等三大类。这是根基。

为什么这三大类是核心支撑?

牛奶卖不了,你就永远吸引不了高端客户。水果面包低温商品是年轻人进店的必买品。卖不了水果面包低温商品,说明这家店做的还是老年人生意。老年人对价格是非常敏感的,生鲜社区店靠老年人消费是不可能盈利的。老年人为价格便宜个一两毛钱,他可以多走五十步到隔壁去买。

生鲜社区店如果不围绕厨房来做,也讲究高大上,也讲究日杂百货要多、季节性商品要多,都行不通。

厨房日用品可以适当的毛利低一点,围绕厨房做文章。比如消费者炒锅炒热了,发现没有一滴酱油了,他的第一反应是要到吉麦隆生鲜社区店,如果达到这个效果了,生鲜社区店才有前途。

还比如香烟。吉麦隆正常的一个卷烟柜,一个月平均销售额不低于100万元。开个三四百平米门店,香烟毛利率虽然比较低,只有10个点,但毛利润也有10万元,怎么可能不盈利?

生鲜社区店的鲜肉、蔬菜,及其他的商品(非三大类商品),就是投资收益。

物流

吉麦隆的物流是匹配乡镇市场的物流配送。

有六大特点。

1)不沦为厂商仓库

2)满足门店个性化需求

3)定制商品

4)降低门店缺货率

5)切实解决经营性问题

6)实验基地

我看过很多行业同行的物流,我认为大多数是“厂商的仓库”。最多的时候是由调料、洗护清洁类、食品、卫生巾这种大宗的堆成一跺一跺的,正正方方,非常漂亮,铲车都是进口的,提升高度能到9米,都是非常好的仓储,码放得整整齐齐。

我看到的都是这样的物流,都是属于“别人家的物流”。

再来看我自己的物流都看不下去。吉麦隆的物流既脏又乱又差,没有一辆铲车,都是人工铲车,所有配送和入库的商品都跟人家是完全不同的。

吉麦隆日杂百货自有物流配送100%。

门店则不可能存商品,食品、快消品是零库存。

吉麦隆入库的物流商品是自有商品、特价商品、厂家战略合作商品(给到吉麦隆价格优势的市场流通商品)、供应商新品、季节性商品和厂家定制商品。

进吉麦隆物流仓,如果24小时不配送门店的,要收卸车费和物流费,还要收仓储费。前后加起来要6到7个点。

我认为,物流绝对不能沦为厂商的仓库,而是满足门店个性化需求。门店不存任何商品、道具、设备,都是零库存。门店设备通过物流系统快速流转。满足门店个性化需求。道具设备则统配。

吉麦隆的物流主要是为定制商品服务。季节性商品、厂家新品等进仓库,都是因为供应商直送无法满足品类管理部要求。或是怕远的门店供应商不能及时送达。

吉麦隆物流现在发挥的最大功能是降低门店缺货率。所有的食品类、快消品类都通过月库订单来降低库存。就是说只要门店卖得了,可以天天要货。因为门店的车辆是必须每天进物流的。通过物流,零星缺货没有,通过供应商来送则要走验收——分发到仓位——存放——验收——签字离开等多步骤。

吉麦隆的快消品仓库是没有分业务员的。每个月物流的巨大吞吐量,主要是依靠供应商,放到指定地点。日杂供应商送货完了之后要放到指定门店,贴好易碎品标记,所有工作做完才能离开。所以说,我们门店的缺货率是相对低于同行的。因为我们有应急补货机制。

十一

量贩大卖场没有未来

吉麦隆每一年会对所有的品类做实验,每年会更新日杂品,统一品项,每个品项多少个条码,怎样个陈列法,货架怎么陈列,每年公司都要做模版,做完模版后门店对照模版把公司已经不在陈列范围内的商品剔除掉,把新品进回去。

原来快速开店的时候,1万多平米的卖场从装潢交付到开张只要5天。高标准化模版。我们对量贩门店积累了一定经验。

但这个对于生鲜社区店来讲(不能很好满足要求)。因为量贩门店模版已经定了,思维已经定了,管理模式已经定了,因此,改变很困难,要做新的调整很困难。

当然,(对于社区生鲜)我们也想着要把社区生鲜店慢慢(做起来),做辐射。

我认为,量贩店(大卖场)目前来看还有差不多四五年寿命,差不多要寿终正寝了。未来有生命力的应该是生鲜社区店,应该是做小业态。小业态店是精准服务于定点的消费者。

量贩店应该是越来越不受消费者待见。在未来五年内,销售和客流都有所下滑。

虽然说去年吉麦隆还是取得了16.9%的增长,但是,2019年我们也没有把握。公司2019年的目标是同比同店增长10%,但是10%这个目标提出来也有点虚,也怕有问题。去年定的目标是15%,完成是16.9%,同比是提升了。今年心里不踏实,一是因为现在的经营形势确实不容乐观,从2019年第一个月第二个月的经营来说非常不乐观,今年春节销售提升了,但是春节销售没有达到预期,今年销售提升同比同店增长只有5.5%。

而且所有提升的金额是生鲜提升的累积,食品、非食是持平,并且今年年节礼品下滑非常严重,下滑了1/5,原来每一年我们年节礼品的订货都是按照往年的销售数据订100%的货,去年应该是订120%,最后只订了100%,但还是没完成。历年以来,2019年的春节销售是最差的。

这意味着,现在的消费结构在改变,虽然销售没下降,提升了生鲜部分,但没有任何的食品、非食(的大幅提升),所以这种信号一发出来,我们对2019年的销售就不能乐观了。

如果百货、食品品类稍有提升,做个百分之十几同比增长没问题。现在三个品分类——食品、非食、生鲜,就生鲜一个区在提升,还有两条腿断了,走不动道了。

三辆马车齐发力,才有可能销售提升,现在只有生鲜一枝独大,只有生鲜在提升。生鲜提升到最高位也是会有天花板的。

不过,现在有个好的销售现象是,超市正在成为酒类销售的主渠道。酒类、饮料类提升蛮大。除了红酒、盒装白酒,现在还比较疲软。单瓶的黄酒、单瓶的白酒、罐装的啤酒、高端的啤酒现在超市倒是成为主渠道,今年春节销售都有提升。

(整体来看)从2019年春节销售来看,2019年的形势恐怕更加严峻。

如果没有量的提升,怎么来消化成本?怎么来达到预期销售?我们努力的是把三八节加大倾销力度,原来的折扣是大量的八折,今年三八节做的折扣是大量做5、7折。今年春节没有达到预期的,既希望于三八节,

今年,公司重大的节日有五六个——三八节、6月份、双11等等。比如三八档销量增长已经不低于春节。

但是,(节日促销)虽然再怎么控制还是要牺牲毛利,也是饮鸩止渴法。这里面虽然有抢占市场份额的考虑,但我认为现在还是问题严重。从现在的情况来说,2019年实体门店还是要想着法度难关。

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